Análisis

Así era el 'método Ruiz-Mateos'

El empresario basaba su expansión adquiriendo empresas en dificultades, en una carrera frenética pero vulnerable

07.09.2015 | 14:13

Nadie puede negar la capacidad que tenía José María Ruiz-Mateos, fallecido este lunes a los 84 años, para crear imperios económicos, aunque no es menos cierto que las fórmulas utilizadas siempre estaban expuestas al colapso.

El empresario jerezano creó en la década de los sesenta el holding Rumasa, expropiado el 23 de febrero de 1983 por el Gobierno de Felipe González, alegando un fraude millonario a Hacienda durante años.

Sin embargo, a los Ruiz-Mateos les bastaron otras dos décadas -a partir de 1986- para poner en pie Nueva Rumasa, que llegó a agrupar a 107 empresas, 10.000 empleados directos y 6.000 indirectos y una factura por encima de los 1.500 millones de euros.

Esta rauda facilidad para levantar imperios, uno tras otro, se ha atribuido al genio creador del empresario jerezano, pero ni tan siquiera ello puede explicar por sí solo la portentosa capacidad para comprar sociedades y empresas a un ritmo vertiginoso, incluso después de haber sido expropiado y de que la acción gubernamental le hubiese -teóricamente- arruinado.

Haber comprado y constituido 107 empresas desde la segunda mitad de los años 80 implica un ritmo de adquisición de más de cuatro por año. Si se consideran las 407 empresas operativas que llegó a manejar Ruiz-Mateos en los últimos 50 años, el saldo es mareante: entre las dos Rumasas, la familia fundó o compró más de 8 empresas por año. Y si se restan los años en que el empresario estuvo inactivo (bien porque huyó al extranjero o porque permaneció en pleitos y en prisión), la capacidad del grupo 'de la abeja' es de 9 sociedades por ejercicio.

Este ritmo febril de expansión exige una enorme capacidad de gestión, pero sobre todo debería haber implicado unos requerimientos de capital y de recursos (propios o ajenos) tan descomunales que parece imposible que ni siquiera las mayores fortunas del país han podido emular tal afán comprador.

El estilo Ruiz-Mateos

Para evitar esas exigencias tan brutales de financiación, que en sí mismas -por la imposibilidad material de movilizar tantos recursos económicos- le hubiesen dificultado en extremo la realización de su voraz ambición inversora, Ruiz-Mateos consiguió un estilo de gestión peculiar que, al tiempo que le facilitaba y agilizaba la creación de fastuosos grupos corporativos, llevaba en sí mismo, como contrapartida, el germen de su vulnerabilidad.

Si se analiza la trayectoria del empresario jerezano desde que en los años sesenta se inició en el comercio del vino de Jerez, la constante más recurrente consistió en la compra de sociedades en dificultades, y por eso baratas, que las más de las veces compraba sin desembolsos cuantiosos cuando no a cambio sólo de quedarse con las deudas o mediante la entrega de bienes inmuebles que Ruiz-Mateos había atesorado con la anexión previa de otras sociedades.

Las únicas sociedades por las que Ruiz-Mateos estaba dispuesto a pagar cantidades apreciables eran los bancos, que fue adquiriendo hasta los primeros años 80, hasta que el Banco de España le exigió que frenase la expansión y que consolidase el grupo ya formado. La banca era un negocio que canalizaba amplios recursos líquidos, lo que más precisaban sus empresas -de ahí la relevancia que llegaron a tener los bancos en la política de compras de Ruiz-Mateos-, aunque para captar crecientes flujos de ahorro las entidades financieras de Rumasa tuvieron que recurrir al pago de tipos de interés superiores a los del mercado.

¿Cómo funcionaba Nueva Rumasa?

La Nueva Rumasa, fundamentada desde la segunda mitad de los años 80 en un esquema acelerado de compras, anexiones y una fortísima diversificación, volvió a evidenciar la gran capacidad de la dinastía Ruiz-Mateos para recomponer una vastísima constelación de empresas, fábricas y redes comerciales; también su olfato empresarial para hacerse con negocios e instalaciones en dificultades pero con tradición, marca reconocida y patrimonio realizable y revalorizable; y su talante y olfato comerciales para reposicionar y relanzar enseñas y negocios.

Pero una vez más se repite la evidencia de que esta vía de crecimiento es muy eficaz para generar desarrollos raudos y fastuosos, pero también muy vulnerable a los ciclos recesivos, y más cuando se suma una restricción crediticia como la vivida desde 2008 y cuando, como ha ocurrido también en esta crisis internacional, la espiral revalorizadora de activos, que es crucial en este modelo de creación de imperios, no sólo deja de avanzar, sino que retrocede y cae. De ese modo, lo que parece ir viento en popa cuando la economía está boyante, entra en dificultades apenas se resienten las condiciones que se precisan para que el modelo funcione.

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