El plan de catástrofes

La desidia total en el mantenimiento de esos trenes que un día fueron la joya de la corona alcanza niveles surrealistas. Pero la ineptitud es todavía mayor si lo comparamos con la eficacia de quienes respondieron al desastre y evitaron que fuese todavía peor.

A las siete y media de la tarde sonó el teléfono de Elena García, la especialista en pediatría y directora médica del Hospital Universitario Reina Sofía de Córdoba: había un accidente de tren. Inmediatamente se activó el plan de catástrofes. Además, el capital humano que les corre a algunos por las venas hizo que cientos de médicos, enfermeros, celadores y todo el que tenía un puesto de trabajo en el hospital, acudieran desde sus casas, voluntariamente, para presentarse en su puesto a ayudar.

Aunque fue ese hospital de Córdoba, con mi tocaya a la cabeza, el que lideró la gestión de la emergencia, su plan de catástrofes arrancaba desde el punto cero de la tragedia, en coordinación con otros centros: era esencial trasladar a cada persona en el menor tiempo posible al hospital más apropiado, según la complejidad o la urgencia de sus heridas. Y por eso, los triajes se hicieron directamente en la zona cero. A pie de tren.

En ese tiempo, de oro, el hospital empezó a transformarse: se separaron los circuitos para no colapsar las urgencias y que todo el mundo pudiera ser atendido de inmediato; se liberaron camas y UCIs para hacer sitio a los posibles ingresos; se cancelaron quirófanos no urgentes y se derivaron pacientes leves a otros centros sanitarios. Todo eso mientras se esperaba de un momento a otro la llegada de los heridos en los trenes. Un intensivista del hospital lo describía como un ejército perfectamente coordinado, cada uno en su sitio trabajando con precisión y calma, en el peor escenario posible.

El éxito de ese plan de catástrofes se puede ver en que nadie, ninguna persona de los que resultaron heridos, murió. Ni en el hospital, ni en el traslado. Puede que sea un milagro, pero puede también que sea, un poco, por la eficiencia en la gestión: primero, un plan de catástrofes bien definido, seguramente elaborado por quien sabe de lo que habla. Y después, cada uno en su puesto, seguramente cualificado para lo que hace.

Ante ese ejemplo de eficacia y de eficiencia en la emergencia sanitaria, con una médico a la cabeza, es inevitable la comparación con la chapuza que al final se ha descubierto -la verdad siempre reluce- que se venía haciendo en los trenes. Es de Perogrullo, pero parece necesario un mínimo de conocimiento de una materia para dirigirla. Siempre nos quedará la duda de qué habría pasado si el director de operaciones de Renfe, en vez de ser Licenciado en Ciencias Ambientales, fuese Ingeniero de caminos, canales y puertos, o ingeniero industrial.

O, en otros términos, quién sabe qué habría pasado si la directora médica de ese mismo hospital, en vez de ser pediatra, fuese, por ejemplo, abogado. Nos quedaremos con la duda, pero menos mal que era médico.

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