Las compañías de defensa reclaman inversiones estables y alianzas “leales” para ganar soberanía tecnológica

La industria de defensa española afronta un “momento transformacional” en el que la soberanía estratégica pasa menos por “fabricarlo todo” y más por retener el control de las capacidades críticas y la propiedad intelectual. Ese fue uno de los ejes de la conferencia ‘Retos y alianzas estratégicas de la industria de defensa para la soberanía estratégica y tecnológica’, celebrada este miércoles en el campus de Madrid del IESE, dentro de una jornada dedicada al sector aeroespacial.

Salvador Álvarez Pascual, director de estrategia de Grupo Oesía, ha defendida que el concepto de soberanía debe aterrizarse en términos concretos: “La soberanía estratégica no es construir todo en España: es tener control en capacidades críticas, autoridad de diseño, que es, al fin y al cabo, tener la propiedad intelectual de los desarrollos”. En un contexto en el que los ciclos de desarrollo se acortan y la inversión necesaria se dispara, Álvarez ah alertado de que el sector ya no puede apoyarse solo en la excelencia tradicional: “El mundo anterior de la defensa se basaba en la calidad; ahora se basa en tecnología puntera”.

Las lecciones de la guerra de Ucrania atravesaron el debate. Álvarez ha subrayado que el conflicto ha evidenciado nuevas prioridades: “Hay mucha tecnología: guerra cognitiva, misiles de bajo coste, enjambres de drones, guerra electrónica, conectividad…”. En ese nuevo escenario, ha remarcado, la industria necesita certezas presupuestarias para poder planificar capacidad productiva y desarrollo: “Necesitamos un marco plurianual de inversiones por parte del Estado, un marco estable con presupuestos estables”.

“Tamaño” para competir en Europa

Por parte de Indra, su director general de estrategia y fusiones y adquisiciones, Manuel Ausaverri, ha defendido que España debe reforzar su capacidad industrial y de diseño: “Estamos convencidos de que las capacidades militares se tienen que diseñar y fabricar en España, con un grado de control grande en el país”. Además, ha vinculado el esfuerzo a efectos económicos: la defensa “genera empleo de calidad”.

Ausaverri puso el foco en la cooperación como palanca para escalar posiciones en los grandes programas continentales. “Para estar en los grandes contratos europeos como el FCAS debemos tener mayor tamaño, estar junto a esas cinco o seis grandes compañías europeas”, señaló, en comparación con la distancia que todavía separa a los actores europeos de las grandes contratistas estadounidenses. En ese marco, avanzó la intensidad de la estrategia corporativa: “100 alianzas en 2025, una actividad muy expansiva para la misión que tenemos por delante”.

También ha reivindicado el papel estructural del sector público: “El Estado está en todos los componentes de la defensa: es socio, es cliente y es prescriptor en las exportaciones”. Y ha añadido que la relación es bidireccional: “Ambas partes nos retroalimentamos y aprendemos de los errores”.

Talento joven y tensión geopolítica persistente

El directivo de Indra ha destacado además un cambio de tendencia en la atracción de profesionales: “En el pasado nos costaba encontrar jóvenes que quisieran trabajar en defensa; ahora nos pasa justo lo contrario: tenemos un aluvión de gente joven interesada”. En clave geopolítica, ha afirmado que incluso con un eventual acuerdo en Ucrania “seguiría la tensión”, lo que obliga a prepararse para la “guerra híbrida”. Y ha apuntado a un factor adicional para España: “Como españoles tenemos que estar siempre alerta, además, del flanco sur de la OTAN”.

El director de operaciones y negocios de Navantia, Gonzalo Mateo-Guerrero, ha contextualizado el peso del sector con cifras: “La defensa en España emplea a 90.000 personas, registra 19.000 millones de inversión, es el noveno exportador mundial y el vigésimo en inversión”. En el caso de Navantia, avanzó objetivos de negocio: “Vamos a cerrar el año con una facturación de alrededor de 1.500 millones de euros, un 60% nacional y un 40% en el exterior; en tres años lo duplicaremos hasta los 3.000 millones”.

Mateo-Guerrero ha remarcado que el ecosistema es amplio —“hay 2.000 empresas pequeñas”—, pero ha reclamado una industria más integrada: “Necesitamos más integración vertical”. Y, aunque ha reconocido que “la colaboración es difícil en los astilleros”, ha defendido fórmulas flexibles: “Hemos hecho muchas alianzas 'ad hoc' como en Arabia Saudí, Australia o Reino Unido”.

Navantia, ha añadido, trabaja con Naval Group y Fincantieri en la futura corbeta europea, un ejemplo de cooperación para compartir riesgos y acelerar tecnología. “A las grandes compañías nos cuesta desarrollar nuevas tecnologías porque somos adversos al riesgo, pero debemos invertir en capacidad industrial: en España es limitada”, ha advertido, ligando esa necesidad a la captación de perfiles técnicos: “Debemos atraer talento con ingenieros y técnicos”.

Alianzas con “complementariedad” y sin “competir” con pymes

El debate ha concluido con un mensaje común: las alianzas no son un eslogan, sino un mecanismo industrial que exige reglas. Álvarez, de Grupo Oesía, ha resumido la receta: “El núcleo es la complementariedad tecnológica; el verdadero valor de una alianza es que dos socios se unen para desarrollar una tecnología que, por sí sola, una empresa no haría”. Y puso condiciones: “Lealtad y transparencia, vocación de medio y largo plazo”. También ha reclamado “generosidad” en la cadena de valor: los grandes “plataformistas y sistemistas” deben actuar como “tractor”, pero “no entrar a competir con las compañías medianas y pequeñas”.

En un sector presionado por la urgencia tecnológica y el nuevo patrón de conflicto, el mensaje del IESE ha sido nítido: más cooperación, más control de capacidades críticas y, sobre todo, estabilidad inversora para convertir la ambición estratégica en realidad industrial.

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