15 de noviembre de 2020
15.11.2020
La Opinión de Murcia
Entrevista

Ignacio Rivera: "La hostelería es una solución y no un problema para atajar la pandemia"

"¿El Inditex de la cerveza? Queremos ser la cerveza más amada, sabemos que no vamos a ser la más vendida"

15.11.2020 | 08:10
Ignacio Rivera: "La hostelería es una solución y no un problema para atajar la pandemia"
Ignacio Rivera: "La hostelería es una solución y no un problema para atajar la pandemia"

Ignacio Rivera (A Coruña, 1965) es el consejero delegado de Hijos de Rivera, la compañía cervecera que fundó su bisabuelo en 1906. La fecha da nombre a una de las muchas marcas de esta empresa obsesionada con innovar y que ha conquistado el mercado español con su producto más tradicional, Estrella Galicia. El año pasado facturó 531 millones de euros. Rivera recuerda que cuando él llegó la fábrica producía 30 millones de litros al año. Ahora, la firma vende más de 300 millones de litros de cerveza anuales a toda España "sin perder el espíritu artesanal" y avanza en su expansión internacional con una fábrica en Brasil a la que pone la fecha estimada de 2023. La hostelería aporta el 70% de la facturación de Hijos de Rivera y su consejero delegado rompe una lanza por los bares como espacio de socialización seguro y activo para frenar los contagios, más frecuentes en ámbitos domésticos.

- Vivimos un momento difícil por la pandemia. ¿Qué le preocupa más de esta situación?
- La situación es complicada. Como empresa, lo que más nos preocupa es el cierre de la hostelería, que está impactando muchísimo en nuestro negocio. Luego, a nivel social y mental el momento emocional que vivimos todos es delicado, el no poder vernos cuando somos animales de contacto.

- La hostelería está sufriendo en toda España, pero en Madrid los bares abren hasta las doce, en Andalucía hasta las seis, en la mayor parte de Galicia están cerrados... ¿Qué modelo le parece más acertado: el de Ayuso, el de Juanma Moreno o el de Feijóo?
- Modelos hay tropecientos. Cada comunidad tiene el suyo. Lo primero es atajar la pandemia. Estamos todos de acuerdo. Ahora, yo creo que es como el comer y el respirar. La hostelería estoy absolutamente convencido de que es una solución y no un problema. Demonizar la hostelería no es bueno. Evidentemente hay casos que no han sido buenos ejemplos y debe haber unas distancias y unos protocolos, que en un altísimo porcentaje cumplen los hosteleros. Con esos protocolos se fomenta que no se contagie la gente porque socializa en un ámbito con distancias e higiene. Si no lo haces ahí, te vas a ir a casa. Y al final la socialización en casa no tiene esas medidas de seguridad. Yo defiendo un modelo que tenga límites en la hostelería, de horarios, de contactos, de distancias? pero se puede compatibilizar y la hostelería abierta ayuda. La mayoría de los contagios son en el domicilio.

- Ha compartido en LinkedIn un documento del Ministerio de Sanidad que recoge la baja tasa de contribución de la hostelería a los brotes ¿Cree que la Xunta ha tenido en cuenta estos estudios?
- Está claro que en el modelo de Madrid los contagios están reduciéndose y la hostelería sigue abierta con limitaciones. En Galicia no hemos tenido la suerte de que se asumiera ese modelo. Yo no sé los datos que tienen. Los de Sanidad dicen que desde el principio de la pandemia el 3% de los contagios fueron en la hostelería. Otras reuniones sociales está demostrado que generan más contagios.

- ¿Qué significan los bares para Estrella? ¿Es posible compensar la pérdida de facturación de la hostelería con la venta directa en supermercados o el canal online?
- Somos una compañía muy hostelera. No estamos en todo el mercado de alimentación o de supermercados, pero debemos de ser la cervecera que vende más porcentaje en Horeca. ¿Compensan las ventas de off trail [comercio]? En gran medida notamos el incremento, pero no compensa la venta. El consumo que tienes en tu domicilio no tiene la alegría de tomarte unas cañas con unos amigos en un bar. Nosotros nos estamos resintiendo. Antes de la pandemia un 70% de nuestras ventas eran Horeca y ahora evidentemente no. ¿Qué va a pasar en el futuro? Estamos ayudando a digitalizar el mercado Horeca para que pueda sobrevivir. Los hábitos harán que de alguna forma algo de esto vuelva a la normalidad, pero que algo se quede también. Las ventas por ecommerce tienen una subida, pero todavía son poco significativas. Los bares son un lugar de socialización. Esta pandemia nos afecta mentalmente. Si hay que ir callado en los trenes o en los autobuses, después trabajar y después regresar a casa... ¡hombre! Parece que hay indicios de soluciones, y a ver si llega la vacuna, pero para la mayor parte los bares son parte de nuestra vida. En un país como España, donde disfrutamos tanto de los bares, esto es terrible.

- Pasaron el primer confinamiento sin ajustes laborales. Competidores suyos están presentando ERTE y ustedes han planteado un aumento de plantilla para 2021. ¿Podrán mantener esa previsión?
- Nuestra intención es hacerlo y este 2020 lo vamos a mantener. ¿Qué va a pasar el año que viene? Ahora nos está golpeando la segunda ola. Si tenemos una vacuna y todo vuelve a algo parecido a la normalidad, no sé qué va a pasar con el turismo. 2021 va a ser complicado. Puede haber una tercera ola. Tenemos que aprender e intentar hacer compatible la economía y la salud y si no se puede, lo primero es la salud. Necesitamos modelos que nos ayuden a resistir.

- ¿Qué le parece la propuesta de Feijóo en el Parlamento de aperturas y cierres progresivos?
- Para un gestor no es fácil tener en la espalda la responsabilidad de la salud de toda una comunidad. Cuando tienes una pandemia por primera vez es complicado. En una segunda ola ya tiene que haber unos códigos de conducta, una trazabilidad. ¿Y si hay una tercera? Es indudable que tenemos que ser muy preventivos para parar a tiempo los contagios. No hay fórmula mágica, pero como tenemos muchos modelos dentro del país se pueden sacar buenas lecturas de las cosas que funcionan.

- La empresa no ha parado de crecer en los últimos años ¿Hijos de Rivera quiere ser el Inditex de la cerveza?
- Bueno... ¿El Inditex de la cerveza? Yo digo siempre que nosotros queremos ser la cerveza más amada, más querida. Sabemos que no vamos a ser la más vendida. ¿Por qué? Porque nosotros tenemos una fábrica en A Coruña y el sueño de tener otra en Brasil, pero con dos cocinas es difícil tener cerveza para todo el mundo. Con cien fábricas tal vez no podríamos ser la más querida. Entonces tienes que elegir. Tenemos claro que queremos ser los más queridos y no vamos a ser los más vendidos.

- ¿Qué techo tiene entonces el crecimiento de la compañía? ¿Cómo se conjuga la expansión con mantener la esencia artesana y no morir de éxito?
- Somos una empresa big craft, o de grandes artesanos. Cuando empecé a trabajar teníamos una fábrica muy pequeña y vendíamos 30 millones de litros y ahora vendemos más de 300 millones. Lo que sí que hemos mantenido es ese espíritu artesanal, de hacer la cerveza a fuego lento. ¿El futuro? Pues el futuro de A Grela tiene un límite y para eso ya tenemos reservados unos terrenos en Morás [Arteixo] que nos permitirían doblar nuestra producción. También tenemos el sueño de la fábrica de Brasil. Hay capacidad para seguir creciendo mucho. Yo soy cuarta generación y creo que con eso tengo bastante para estar entretenido. Quizás cuando venga la quinta plantee otros retos, pero siempre con una filosofía de pocas cocinas. Esto es como un estrella Michelin llevado a la cerveza. Tienes que cocinar en uno o dos sitios y esa filosofía no la vamos a cambiar bajo ningún concepto.

- Su producción sí basta para surtir el mercado español. ¿Cree que llegará un momento en que cuando alguien pida "una estrella" en Cataluña, Levante o Baleares le pongan una Estrella Galicia y no una Estrella Damm?
- Aunque parecemos una marca muy regional, fuera de Galicia somos la segunda marca en muchas comunidades. Estrella Galicia cae bien y el producto se ha entendido en toda España. Es una marca amable, cercana, artesana, y Galicia da connotaciones de natural y de calidad. Algunos nos aconsejaban retirar Galicia y yo creo que todo lo contrario, porque los gallegos caemos bien. Aspiramos a ese consumidor que aprecia el producto. No creo que cuando pidas "una estrella" en determinadas zonas te ponga una Estrella Galicia porque, como decía, no vamos a ser la cerveza más vendida pero queremos que el que nos ame pueda llegar a Estrella no solo en España. Estamos intentando internacionalizarnos. La fábrica de Morás tendrá esa visión de poder atender a más mercados. La fábrica de Brasil también. Nuestro sueño es seguir internacionalizándonos y avanzar.

- La competencia es de ida y vuelta. También Mahou está ganando terreno en Galicia en la hostelería. ¿Hace daño en casa?
- La competencia está ahí, es lógica. Pero nosotros tenemos una línea muy clara de nuestro propósito y tratamos de diferenciarnos.

- ¿En qué fecha calcula que estarán fabricando cerveza en Brasil?
- El año que viene es un año importante para nosotros, para tomar decisiones. Todavía no tenemos terrenos y estamos explorando ubicaciones. Estos días viajaré allí y el año que viene ojalá cumplamos el sueño de empezar esa fábrica, que tardaremos año y pico en hacer. Yo creo que en 2023 deberíamos tener esa fábrica en Brasil. Ojalá.

- Llama la atención la fidelidad de los consumidores a su producto principal y la carrera de la empresa por la innovación para crear otros sabores: pimientos de Padrón, calabaza, percebe, pulpo... casi solo falta el lacón con grelos.
- No es mala idea...

- Confiésenos un sabor que hayan descartado.
- Pues todavía ninguno. La de percebe fue terrible. ¡19 cervezas hicimos! Yo creo que para innovar te tienes que equivocar. Y para equivocarte tienes que tener una cultura de permitir que la gente cometa errores. Cuando empezamos este proyecto y yo les dije a los cerveceros, "venga, hacemos una cerveza con pimientos de Padrón o con percebes" debieron pensar que estaba fumando algo raro.

- ¿Porque la idea fue suya?
- Fue de varios, pero sí. La idea de tener algo cercano, de hacer cervezas con algo disruptivo desde tierra mar y aire. Hablamos e hicimos desde tierra los pimientos de Padrón, desde el mar los percebes y desde el aire los ahumados. ¿Qué ocurre en ese sentido? Que si a la gente le das un reto como este tiene que iniciar caminos y equivocarse. Cuando después haces una cerveza más estándar, ya has hecho que la gente entrene el equivocarse y eso es lo que te hace innovar. No puedes innovar de repente, tiene que ser una filosofía.

- ¿O sea que las cervezas de sabores son un ensayo de esa cultura?
- Exacto. Es tener una cultura de "vamos a hacer esto". ¿Por qué no? Aunque suene difícil al final se hace. De verdad que por ahora no hemos descartado ningún sabor, todas las barbaridades que se nos ha ocurrido hacer disruptivamente, todas las hemos conseguido. En esto del percebe yo no sé si se hicieron 19 cervezas porque después se tomaban los percebes o porque no salían? [ríe].

- ¿No descartamos entonces el lacón con grelos?
- No. Me parece muy interesante. Para Carnaval, ¿no?

- Han conseguido tener fans más que clientes y que Estrella sea motivo de orgullo e identidad. ¿Cuáles son las claves?
- Las compañías tienen que tener un propósito. En términos empresariales, o eres diferente o eres más barato. Nosotros más baratos no vamos a ser porque nuestra logística es más cara teniendo en una fábrica en una esquina de Europa. Nuestra clave es el producto. ¿Por qué gusta el producto? Porque es diferente. ¿Por qué es diferente? Porque cocinamos en pocos sitios. Tienes que tener un propósito sencillo y centrarte en él. Se puede resumir en ser la cerveza más querida, no la más vendida. Ya estás renunciando a ser la más vendida y lo haces con naturalidad, sin estrés. Esa filosofía se impregna en toda tu organización y es lo que hace que triunfes.

- ¿A día de hoy Estrella Galicia es la cerveza más querida en España?
- Yo creo que sí. El hecho de que esté en toda España y que sea querida en toda España significa que hemos conseguido mandar una señal que han recibido muchos consumidores. Ahora nos toca luchar contra la estandarización de la cerveza en otros países. Es dificilísimo porque tienes que empezar de cero, pero a mí me apasiona.

- A nivel de marketing destacaron en la tele con las campanadas, en las series con el product placement en La Casa de Papel y en el deporte con el fichaje de Marc Márquez. ¿Por dónde irán los próximos tiros?
- Los consumidores, más que la notoriedad de la marca, analizan que no sea hueca. En ese sentido hemos acertado con el tema de esponsorizar, en el que invertimos dos de cada tres euros, y lo hacemos con jóvenes talentos. El gran lunar es no haber patrocinado a Rafa Nadal. Cuando se jubile lo tenemos que llamar para algo. La clave es tener un propósito de marca. Nos gusta mucho la música, nos gusta el deporte, nos gusta el motor... Y sobre todo nos gusta iniciarlo desde la base, para crecer junto a las estrellas.

- En sus discursos, siempre ensalza la importancia de soñar. ¿Con qué sueña Ignacio Rivera?
- Con seguir luchando, con ser más global, con tener un impacto positivo y una compañía que ayude más a las personas, que la gente que está contigo esté feliz... Yo creo que no cambias tus sueños, los sigues manteniendo. Brasil también es un sueño; en los últimos once años de mi vida he trabajado intensísimamente allí y ahora me voy otra vez, que no apetece mucho con el Covid. También sueño con un día vivir más tranquilo, pero todavía me quedan muchos retos, como que seamos la cervecera más grande de las big craft. Que Carlos Sainz gane la Fórmula 1... hay muchos sueños

- ¿Sueña también con tocar la campana de la Bolsa para que Estrella cotice como lo hacen cerveceras como Carlsberg o Heineken?
- No, ese no es un sueño...

- ¿Pero podría pasar?
- Sí. La verdad es que nosotros estamos invirtiendo muchísimo y todavía tenemos un nivel de endeudamiento muy cómodo. Pero si la familia está de acuerdo en hacerlo, podríamos ver la viabilidad sin perder el control. ¿Por qué no? Pero no hemos hablado de eso, porque tenemos recursos. Y lo de tocar la campana no me haría mucha ilusión aunque lo hiciésemos (ríe).

- Habla de la decisión de la familia. Usted es la cuarta generación de la empresa familiar. ¿Qué peso supone? ¿Cómo se plantea la sucesión?
- Esto es como una carrera de relevos. Un día te dan el testigo y tú sabes que lo vas a entregar a la siguiente generación. Las empresas familiares cada vez se complican más porque las generaciones hacen que las familias sean más numerosas. Tratas de plantar esas semillas en ellos. Algunos trabajarán en la compañía, otros tendrán que estar en el gobierno de la compañía, pero sobre todo hay que coser para que tengan el sentimiento de un legado común de 114 años. Y que dure muchos más. Evidentemente todos no pueden entrar a trabajar. Tienes que poner las reglas, invitarlos a ellos a que opinen, porque van a ser los propietarios. Tenemos además una quinta generación de muchas edades: yo tengo un hijo de dos años pero ahí hay gente que ronda los 40. Es una generación que casi son dos. Ya están en todos los órganos de debate y de futuro.

- Es progresivo, entonces.
- Sí. Una empresa familiar es como cualquier familia: te llevas mejor con un cuñado que con otro. Tienes que separar muy bien el negocio del legado, por eso tenemos un consejo de administración donde se mira por la estrategia del negocio y un consejo de familia donde se habla del legado y de la sucesión.

- Tiene seis hijos. ¿Su educación está enfocada hacia la empresa?
- No, yo personalmente prefiero que vuelen fuera. Tengo dos trabajando, el tercero estudiando y tres pequeños. Yo empecé a trabajar aquí, pero a mí me encanta que ellos estén fuera y exploren cosas diferentes. No me preocupa nada. Que sean felices, que le tengan cariño al legado y que hagan su vida.

- Para terminar. Si no hay Estrella, ¿qué bebe?
- Una 1906. Yo soy más de Estrella, pero cualquier 1906. O una O'Hara's también.

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