Ludovic Pech (MasOrange): "La ciberseguridad es una condición de resiliencia, de credibilidad y de sostenibilidad para una empresa"

Unos 150 directivos financieros participan este jueves en las primeras Jornadas de Dirección Financiera, organizadas por el Colegio Oficial de Economistas y que se celebrarán en el edificio de CaixaBank de Murcia. El evento nace con el objetivo de poner en valor el papel estratégico del director financiero (CFO) dentro de las organizaciones, "en un contexto empresarial cada vez más complejo y dinámico". Uno de los momentos clave será la ponencia inaugural de Ludovic Pech, director general financiero de MasOrange, quien abordará el reto de pilotar empresas en tiempos de incertidumbre y el papel del CFO como figura clave en la anticipación y la toma de decisiones ante un mundo en el que las crisis "se solapan, se aceleran y se contagian".

Lo primero de todo, ¿qué va a abordar en su ponencia inaugural?

Voy a hablar de cómo debe evolucionar el papel del CFO para seguir siendo relevante en un entorno que ya no responde a simples ciclos económicos, sino a una lógica de inestabilidad estructural, en la que se superponen factores económicos, regulatorios, tecnológicos y geopolíticos. Vivimos en un mundo en el que las crisis ya no llegan por separado: se solapan, se aceleran y se contagian. Y ese cambio es decisivo, ya que explica por qué muchas herramientas que funcionaban razonablemente bien en el pasado, cuando existía cierto grado de certidumbre y de consenso, hoy resultan insuficientes.

¿Por qué cree que las empresas deberían apostar cada vez más por la figura del CFO?

La posición del CFO moderno no surgió de un día para otro. Es el resultado de una evolución larga, gradual y, en muchos casos, todavía inacabada. Depende principalmente de dos vectores: por un lado, las mayores exigencias hacia la función financiera corporativa, lo que yo llamo la adaptación a las exigencias del entorno; y, por otro, la adquisición progresiva de nuevas aptitudes por parte del CFO para responder a esas exigencias, lo que denomino el desarrollo dentro de la pirámide de competencias. Cuando ambos vectores se combinan, el CFO deja de ser solo un especialista en números o el mero responsable de finanzas y se convierte en un líder empresarial capaz de influir en la estrategia, traducir complejidad en decisiones, impulsar el cambio y crear valor para la organización. Ese es el tipo de CFO por el que las empresas deberían apostar si quieren navegar con éxito en un entorno de incertidumbre.

"Siempre he dado más valor a elegir con qué CEO iba a colaborar que con qué compañía"

¿Qué diferencias hay entre un CEO y un CFO?

El CEO marca el rumbo general, moviliza a la organización y asume la decisión final; el CFO facilita la toma de decisiones aportando perspectiva, disciplina estratégica y sostenibilidad financiera a ese rumbo. Por eso prefiero hablar de un segundo al mando. La confianza entre ambos se construye con el tiempo, a base de credibilidad técnica, franqueza en el diálogo y una visión compartida del negocio. Para mí, esa relación de confianza es tan importante que, a lo largo de mis 25 años de carrera como CFO, siempre he dado más valor a elegir con qué CEO iba a colaborar que con qué compañía. Porque cuando existe esa confianza, el CFO puede generar un impacto real.

Y entiendo, por lo que dice, que el CFO debe tener un importante papel en inversiones, fusiones o expansión de una compañía...

En una inversión, en una operación corporativa o en una expansión, el CFO ayuda a determinar si la oportunidad crea valor de verdad, si el riesgo es asumible, cómo debe financiarse y qué impacto puede tener sobre la flexibilidad futura de la empresa. Su papel es fundamental para evitar decisiones atractivas en apariencia, pero frágiles desde el punto de vista económico o financiero. En la práctica, el CFO convierte una intuición estratégica en una decisión estructurada, con escenarios, límites y criterios claros.

En un sector como el de las telecomunicaciones, ¿cuáles son los principales riesgos actuales y cómo se están anticipando desde la dirección financiera?

Telecomunicaciones es un sector especialmente exigente porque combina una enorme intensidad de capital, presión competitiva, regulación muy presente, y rápida evolución tecnológica. A eso se suma el reto de seguir invirtiendo en redes, servicios e innovación sin deteriorar la rentabilidad ni tensionar en exceso el balance en un entorno deflacionista de precios. Desde la dirección financiera, y si lo conecto con las seis palancas que comentaba antes, la respuesta pasa por reforzar la resiliencia, priorizar muy bien la asignación de capital, trabajar con escenarios, evitar dependencias excesivas —ya sea de proveedores, tecnologías o fuentes de financiación—, seguir innovando de forma constante y construir una cultura de empresa que favorezca la agilidad: en este sector, anticipar es casi tan importante como ejecutar.

Impacto en la Región

Ludovic Pech asegura que MasOrange ha invertido más de 900 millones de euros en la Región a lo largo de la trayectoria de las compañías que dieron lugar a la empresa actual. Además, genera más de 1.600 empleos directos e indirectos y «está liderando el despliegue de infraestructuras de comunicaciones avanzadas, como 5G Advanced». Las inversiones y los planes de despliegue y modernización, «que nos permiten tener hoy las mejores redes de banda ancha de fibra y móvil en la Región de Murcia, así como nuestra apuesta por reducir la brecha digital en la Comunidad, reflejan un compromiso firme con el progreso de la ciudadanía y del tejido empresarial murciano», asegura.

Un tema que está preocupando a todos los sectores es, sin duda, el de la ciberseguridad. ¿Cómo está afectando esta amenaza a las decisiones financieras y estratégicas?

La ciberseguridad ya no puede tratarse como una cuestión únicamente técnica. En telecomunicaciones, afecta directamente a la continuidad del servicio, a la confianza del cliente, al cumplimiento regulatorio y a la protección de infraestructuras críticas. Eso hace que tenga un impacto muy claro en las decisiones financieras: condiciona las prioridades de inversión, la arquitectura tecnológica, la selección de proveedores y la planificación del riesgo a medio y largo plazo. Hoy no puede considerarse un gasto accesorio; es una condición de resiliencia, de credibilidad y de sostenibilidad del negocio.

En un entorno actual marcado por la incertidumbre, ¿cómo puede un CFO equilibrar la prudencia financiera con la necesidad de seguir creciendo?

Es uno de los grandes retos del CFO actual: nunca puede dejar de ser el guardián de la compañía, pero su papel no puede limitarse a eso. El CFO protege la liquidez, vigila el endeudamiento y refuerza la resiliencia de la empresa, pero al mismo tiempo debe preservar la capacidad de invertir y de capturar oportunidades. Ese equilibrio entre protección y ambición es, probablemente, una de sus funciones más importantes hoy. La tesis que desarrollaré en mi ponencia es que el CFO dispone de seis palancas para encontrar ese equilibrio y seguir siendo relevante en un entorno de inestabilidad estructural: la resiliencia, la opcionalidad estratégica, la reversibilidad operativa, la innovación (o diversificación), el empoderamiento de los equipos y lo que llamo la agilidad en acción. Estas palancas pueden hacer que una organización no solo soporte el cambio y se adapte, sino que además se anticipe a él. Y eso permite convertir estos atributos en una ventaja competitiva frente a compañías paralizadas por la incertidumbre o por la falta de consenso.

¿Qué recomendación haría a aquellos economistas que busquen dar el 'salto' a ser CFO?

Ser responsable de finanzas no es lo mismo que ser el director financiero o CFO de una compañía. Ambos roles operan en niveles de responsabilidad, perspectiva e influencia profundamente distintos. En esencia, los responsables financieros gestionan equipos y procesos; los directores financieros ayudan a dirigir el futuro de toda la organización. Influyen en la estrategia, orientan las inversiones clave, representan a la empresa ante inversores y consejos de administración, y participan en decisiones que abarcan operaciones, tecnología, riesgos, cultura y crecimiento. Mucho más allá de las finanzas. Por eso, los economistas que quieran dar ese salto deben profundizar en el conocimiento de su sector, desarrollar habilidades de comunicación e influencia, reforzar su liderazgo, ser capaces de impulsar una agenda de transformación y aprender a tomar decisiones con información parcial.