Universidad de Murcia
Pilar Ortiz García: "El teletrabajo puede convertirse en una herramienta de control del empleador"
La profesora e investigadora de Sociología del Trabajo en la UMU comparte perspectiva sobre la gestión del clima organizativo, cómo este afecta a los empleados, así como las claves para prevenir y gestionar climas laborales tóxicos en las empresas

Pilar Ortiz García, en la Facultad de Economía y Empresa de la UMU. / Juan Carlos Caval
Pilar Ortiz García, profesora e investigadora de Sociología del Trabajo en la Universidad de Murcia, comparte su valiosa perspectiva sobre la gestión del clima organizativo, así como las claves para prevenir y gestionar climas laborales tóxicos en las empresas.
A través de un análisis sobre el papel del liderazgo, destaca las características necesarias para fomentar un ambiente positivo y motivador. Además, la docente aborda las señales tempranas que pueden indicar un entorno laboral deteriorado y cómo las nuevas tecnologías, si se utilizan de manera inapropiada, pueden agravar estos problemas.
¿Qué características deben tener los líderes dentro de una organización para prevenir la aparición de un clima tóxico?
Resulta complicado identificar un modelo ideal’ de líder. Es necesario tener en cuenta que cada organización tiene unas peculiaridades, por lo que será adecuado el modelo de líder que mejor encaje con cada organización, con su cultura, el tipo de actividad desarrollada y el entorno en el que se desenvuelve. Dicho esto, el líder ‘legítimo’ es aquél capaz de generar entusiasmo en sus seguidores, más allá del carisma o de la autoridad en el sentido tradicional del término. La clave para adquirir esta legitimidad está en ser capaz de vincular la motivación y el compromiso de las personas con los intereses de la organización. El líder que está atento a ambos frentes, tiene muchas posibilidades de conseguir legitimidad y, con ello, un buen clima organizativo.
¿Cómo pueden los empleados identificar señales tempranas de un clima laboral tóxico antes de que se agraven los problemas?
Las señales que indican la aparición de un clima tóxico en las organizaciones son, con frecuencia, sutiles, aunque sus manifestaciones, si no se identifican a tiempo y tratan, son muy claras. Simplificado bastante lo que puede ser una cuestión amplia y diversa, se puede hablar de señales evidentes que se manifiestan en forma de bajas, absentismo o disminución clara del rendimiento en el trabajo.
Desde su experiencia, ¿qué papel juegan las nuevas tecnologías en la creación o empeoramiento de climas tóxicos en el trabajo?
Directamente las nuevas tecnologías no son responsables de la aparición de climas tóxicos, lo que puede hacer empeorar el clima de una organización es la inadecuada utilización de estas. Pensemos, por ejemplo, en las posibilidades que se han abierto con el empleo de las tecnologías con relación al teletrabajo. Su utilización puede ser enormemente satisfactoria para el trabajador cuando implica flexibilidad en la utilización de su tiempo y comodidad a la hora de cumplir con los objetivos que se le marcan. Por el contrario, pueden constituir una amenaza cuando su uso implica una invasión del tiempo de ocio o se convierte en una herramienta que intensifica el control sobre el trabajador por parte del empleador. Sin duda, cuando el trabajador percibe este segundo uso, el clima de trabajo se irá convirtiendo en tóxico.
¿Podría ahondar en las diferencias entre las culturas organizativas jerárquicas y adhocráticas y cómo influyen en el bienestar de los empleados?
El Modelo de Valores en Competencia de Cameron y Quinn establece que una organización con una cultura adhocrática es aquella en la que dominan una orientación hacia el entorno y formas de gestión flexibles. Como resultado de estos valores, la organización suele ser proactiva, es decir, se anticipa a lo que puede suceder, y se orienta hacia el entorno en el que se encuentra, donde el dinamismo y la rapidez de reacción a los retos dan cuerpo al carácter emprendedor de sus miembros. En el extremo opuesto, una cultura jerárquica tendrá como expresión la orientación interna y la estabilidad como valores. Como su propio nombre sugiere, la cultura de la organización se encuentra normativizada en cuanto a funciones, responsabilidades y procedimientos, remarcando de algún modo su carácter burocrático. El equipo gestor se constituye como elemento vertebrador de la estructura, coordinando, organizando y apostando por la eficiencia. El estilo directivo se caracteriza por una atenta orientación a la seguridad en el empleo, la permanencia en el puesto de trabajo y la reducción de incertidumbres como base para el buen funcionamiento de la organización.
¿Qué tipo de formación o sensibilización cree que sería útil para que los directivos detecten y aborden climas tóxicos antes de que sus consecuencias se hagan evidentes?
La primera cuestión es la detección y el diagnóstico adecuado del clima de la organización. Las herramientas existentes para hacer una ‘auditoría’ del clima laboral son muchas y de diverso carácter: cuantitativas, como la encuesta, o cualitativas, como las entrevistas en profundidad, grupos de discusión o la Técnica de Grupo Nominal. Algunas de estas técnicas, en concreto, esta última, ofrecen muy buenos resultados en la detección de problemas en las organizaciones. Hecho el diagnóstico, sobre las causas que hay detrás de un clima laboral tóxico, se trata de establecer puntos débiles de la organización y las correspondientes mejoras para solventarlos. Con algunas técnicas, como es la de Grupo Nominal, es posible identificar problemas y posibles soluciones de la mano de los propios implicados, de ahí su enorme potencial en este tipo de análisis.
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