Pedro Martínez se incorporó a Padel Nuestro en 2015 como redactor de contenidos; desde entonces su ascenso ha sido vertiginoso, al cabo de un año fue nombrado director del departamento de Marketing y dos años después, con sólo 36 años, director general de una compañía que en 2018 facturó 22 millones de euros y que cuenta con una plantilla que ronda los 100 empleados.
¿Cómo nació Padel Nuestro?
Padel Nuestro nace en 2010. El inicio de este proyecto fue un feliz cúmulo de casualidades, comenzó con dos socios fundadores que gestionaban una página web amateur de venta de palas en Madrid; tras visitar una pequeña tienda de pádel en Alcantarilla decidieron unir esfuerzos para afrontar un proyecto más ambicioso. Me incorporé a esta empresa en enero de 2015, tras abandonar un proyecto digital vinculado al negocio electrónico, al que no le veía demasiado futuro. Mis primeros pasos como director general, a finales de 2017, fueron encaminados a ordenar lo que estaba desordenado, establecer una estructura organizativa y una gestión más profesionalizada, algo que ha requerido mucho trabajo y mucha dedicación por parte de todos.
Líderes en el sector, ¿cuál es la receta?
Lo primero es tener un buen catálogo de productos, para eso ha sido necesario tomar decisiones de compra acertadas con un equipo muy implicado en su relación con los proveedores; si tienes catálogo tienes una parte del éxito asegurado, si a eso le sumas un precio competitivo, logras dar un paso más en la buena dirección. Creo que un elemento diferenciador ha sido entender que somos especialistas, que Padel Nuestro no era sólo una web que vende un producto al cliente, un mero intermediario, sino que el usuario busca en nosotros alguien que le ayude y asesore profesionalmente; llegar hasta aquí requiere mucho trabajo, mucho talento, un gran equipo apasionado por el pádel? si todo eso lo metes en un cóctel y lo remueves, tienes muchas opciones de alcanzar el éxito, y además, en nuestro caso, crear, de manera no premeditada, una verdadera comunidad en torno a nuestra actividad.
¿Cómo ha impactado la pandemia en Padel Nuestro?
El impacto no fue el mismo en las diferentes verticales de negocio que tenemos; evidentemente, el pádel ha sido una actividad muy dañada, (las pistas se cerraron y bajó la demanda de material deportivo); fue una parada en seco, pero es cierto que la vertical de running no cayó a ese nivel; funcionó y además introdujimos el entrenamiento funcional (pesas, esterillas, pelotas de yoga?), un sector que creo que ha llegado para quedarse. Esa vertical supuso un auténtico balón de oxígeno y creció de manera exponencial desde el 15 de marzo hasta finales de mayo. La situación empresarial ha estado a merced de la situación y lo que hacía el consumidor en ella. Creo que esta situación ha despertado las ganas por hacer deporte en muchísimos usuarios.
¿El aniversario servirá de lanzadera?
No ha sido buscado, pero sí; son diez años, es un aniversario especial; hemos contado con la colaboración de muchas de las grandes marcas de pádel. Una de las acciones será '10 años, 10 experiencias', una original campaña del departamento de Marketing para recompensar y agradecer a nuestros usuarios la fidelidad durante todo este tiempo, habrá premios y la posibilidad de estar en el clínic (encuentro) con los jugadores profesionales más grandes de la historia.
La expansión en los mercados internacionales sigue siendo uno de sus principales objetivos.
Sin duda. Tras la explosión del deporte hace unos años aquí, el crecimiento del sector se ha estabilizado, y ahora el gran reto es estar a la altura del crecimiento de este deporte en países como Suecia o Italia, en los que ya tenemos distribuidor y que hoy están viviendo ese boom que se produjo en España; de hecho en Italia existen ya 360 clubes de pádel y en ciudades como Roma ya construyen urbanizaciones incorporando estos espacios. También hemos alcanzado acuerdos estratégicos de distribución en Portugal y Francia. Este mes hemos anunciado la apertura de un nuevo centro logístico en Francia, en la ciudad de Montpellier con el que pretendemos ofrecer a los clientes un mejory más ágil servicio de garantía y postventa y, desde luego, unos tiempos de entrega mejores a futuro.
¿Y Latinoamérica?
Allí tenemos dos distribuidores, uno que opera con México y Estados Unidos, y otro que lleva el arco sur con Argentina o Chile, es un mercado que también se está moviendo, y tiene un gran potencial, aunque a otro ritmo de crecimiento.
¿En qué estado se encuentra la red de franquicias y qué le diría a quien esté pensando en sumarse?
Todas han vuelto a abrir. Debemos distinguir entre la tienda propia, gestionada y pagada por la empresa, (en Murcia, Alicante, y Madrid) de la red de franquicias, un modelo con el que un autónomo, que tiene un local, puede apostar por nosotros, tras lo cual le facilitamos material, los derechos de imagen, y el acceso a nuestro catálogo a un precio que le permita un interesante margen de beneficios. El número fluctúa, pero actualmente existen 25 tiendas, en España, Portugal y Andorra? Lo cierto es que nuestro tamaño nos permite ofrecer unas condiciones y garantías insuperables. En cuanto al interesado, le diría que si controla el sector, tiene dotes comerciales y su local está ubicado en una zona sin competencia, que no se lo piense. Tratamos de aconsejar, cada vez somos más exigentes para las nuevas aperturas: esperamos que el franquiciado tenga un control suficiente del mercado.
Suele abordar en sus conferencias el reto de la multicanalidad.
Es uno de los grandes desafíos, porque los usuarios están enganchados a su móvil y vienen de todas partes, y es un reto atribuir el origen de la conversión, o entender el comportamiento del consumidor online, que es una locura, hoy más que nunca. Tenemos el canal de venta B2C para el consumidor final ( Business-to-Consumer) y el canal B2B ( Business-to-Business), entre empresas, en la que vendemos nuestras marcas propias a clubes, tiendas... Al principio, el modelo de franquicia era sólo un canal de venta más, por eso me empeñé tanto el año pasado en que las franquicias interiorizaran que el canal digital es un aliado, no un enemigo que te está quitando una cuota de mercado. En realidad es todo lo contrario, ambos mundos se aportan tráfico y valor. Una de las maneras en que cristaliza esto es que el cliente puede recoger en tienda un pedido online; fue una de las primeras iniciativas que quise poner en marcha, porque estaba convencido de que las tiendas debían asumir una visión global de nuestra empresa, y que demostraríamos los beneficios que conlleva.
El debate sobre si el pádel es o no una moda pasajera, parece haberse quedado atrás.
Sólo tienes que pensar en el número de escuelas de menores que existen en España. Es cierto que no tenemos el empuje que tienen otros deportes, y quizá los medios de comunicación no supieron ver al principio que este deporte era algo más que un pasatiempo para cuatro amigos que se reúnen un viernes; estoy convencido de que está por llegar una mayor difusión y cobertura porque las cosas caen por su propio peso; ya empieza notarse con el World Padel Tour, sobre todo con sus fases finales.
No descuidáis vuestra vertiente solidaria ¿es sensible Padel Nuestro a la responsabilidad social?
Forma parte de nuestra filosofía, hemos hecho cosas con Cáritas, Jesús Abandonado, colaboramos con FAMDIF... hay una sensibilidad especial con ciertos colectivos. Hemos llevado a cabo entregas de material, incoporado a personas con alguna discapacidad, y facilitado el uso de nuestras instalaciones, en nuestro club de Puente Tocinos, para clases de pádel adaptado.
Notas personales
DE PERIODISTA A CEO Le preguntamos por la llamativa reconversión profesional desde el periodismo a la alta dirección y Pedro Martínez admite sin tapujos que fue difícil, «siempre he estado vinculado a las plataformas ecommerce pero tuve que ponerme las pilas en logística, (la puesta en marcha del centro logístico fue durísima), también tuve que aprender la parte financiera, la posventa, el canal de distribución... para adquirir un control y una visión global suficientes». «La oportunidad llegó en un buen momento, con una edad y una energía adecuadas; podría haber dicho que no, que otros hubieran afrontado las reuniones con los fundadores, los despidos, las incorporaciones, los éxitos y los fracasos pero soy ambicioso, arriesgué y tomé una decisión de la que nunca me arrepentiré, a pesar de los sacrificios, el desgaste o el coste incluso familiar, ya que no he podido dedicarles el tiempo que merecen».
